FBN Colombia

Family Business Network Colombia
Por las familias para las familias.

Acceso privado Entrar

Contenido de esta sección

NEWSLETTER FAMILY BUSINESS NETWORK COLOMBIA

GOBERNABILIDAD EN EL NEGOCIO DE FAMILIA MAYO 2010

 

PREPARANDO LA JUNTA DIRECTIVA PARA UN CEO NO FAMILIAR

Articulo escrito por Otis Baskin, PHD y Chris Ekrich, PHD para el Family Business Advisor edición de Abril del 2010

La introducción de una CEO no familiar en la estructura de liderazgo del negocio de familia puede ser un evento traumático para el negocio y para la Junta Directiva. Un CEO no familiar puede ser la señal de un cambio en la la filosofia de la propiedad de los dueños que operan el negocio y de los propietarios que sólo tienen un rol de inversión y gobierno. La escogencia de un CEO no familiar puede ser utilizada como una medida temporal hasta que el siguiente líder de la familia esté listo y en estos caso el CEO no familiar debe ser encargado de desarrollar al siguiente líder familiar. Algunas veces, el CEO no familiar puede proveer el liderazgo y la visión para llevar el negocio de familia al siguiente nivel de crecimiento que puede ser necesario para soportar y expandir el grupo propietario.

Preparando la Junta Directiva

Antes de contratar a un CEO no familiar, es muy importante asegurarse que se tiene la correcta Junta Directiva. Una Junta Directiva que actuó como ente consultor del fundador podría no ser capaz del liderazgo que se requiere para efectivamente supervisar y mantener el control y el rendimiento de cuentas de un CEO no familiar. Nuevos directivos no familiares que traigan nuevo conocimiento profesional de negocios a la Junta y que no estén conectados con el nuevo o el pasado CEO pueden ser necesarios.

Muchas compañias de familia muy exitosas han encontrado una buena práctica en la contratación de mayoría de miembros de Junta externos. Idealmente, los miembros no familiares de una Junta Directiva deben ser percibidos por todo el mundo como externos neutros cuyo única meta es trabajar con la gerencia para lograr la visión de los dueños del negocio.

Usualmente, la cutura de la Junta debe cambiar dramaticamente para funcionar de una manera adecuada con el nombramiento de un CEO no familiar. Una Junta que a proveido solamente consejo y direccionamiento a un propietario gerente debe radicalmente cambiar su perspectiva para llevar al CEO a trabajar apropiadamente. Si la Junta accede a todos los deseos del nuevo CEO de la misma manera que respondia a los del gerente propietario o fundador, ellos corren el riesgo de no dar buenos resultados a los accionistas y separar la gerencia de la propiedad. Sin embargo, si la Junta puede desarrollar una cultura apropiada de representación de los intereses de los accionistas en la gerencia, la Junta se convertirá en el conducto que empodera la gerencia para llevar al negocio en concordancia con la visión de sus propietarios.

Cambiando de roles

Respaldo vs rendir cuentas

Como la Junta necesita operar como un órgano de confianza de los dueños, el acceso a la propiedad debe tener algunas "reglas de compromiso "para una interacción que todo el mundo respete. La Junta debe llevar a cabo su rol propio de representar los intereses de la propiedad hacia la gerencia y proveer una comunicación entre la gerencia y la propiedad para permitir que las operaciones del dia a dia funcionen estrategicamente. Esto solo puede ser posible si la Junta desarrolla una estructura en su operación que permita "escuchar" la voz de la propiedad y asegurarse que la gerencia entiende como transladar la vision de los dueños en una realidad funcional.

De esta manera, los miembros de Junta externos, con la ayuda de los directores familiares, deben volverse muy astutos en entender las metas, objetivos y expectativas de los propietarios. Esto debe requerir un cambio de perspectiva para los miembros de Junta no familiares y para el nuevo CEO en darse cuenta que la maximación total de las ganacias es no siempre la única meta de los dueños familiares. Pasar algún tiempo con los dueños discutiendo sus valores como familia puede ayudar a la Junta a obtener información sobre lo que necesitan para dirigir un nuevo CEO no familiar.

Adicional a enternder los intereses de todo el grupo de dueños y comunicar esos intereses a la gerencia, la Junta debe estar preparada para pedir al CEO no familiar y a otros gerentes claves cuentas por actuar en concordancia y cuidando los intereses de los dueños. Esto le da a la Junta el reto de convertirse en socios de la gerencia y direccionar al negocio estrategicamente. Al mismo tiempo, la Junta se convierte en socia de los dueños al hacerle rendir cuentas a la gerencia en la implementación de la estrategia.

El desarrollo de comites para manejar materias como auditoría, gobernabilidad y compensación ayudará definir un nuevo rol para los miembros de Junta. Un comite auditor, que trabaje directamente con el gerente financiero y auditores externos para revisar y aprobar la auditoria anual, puede proveer un nivel mayor de rendimeinto de cuentas y transparencia entre la Junta y la gerencia senior. De la misma manera, un comite de compensación compuesto por miembros externos puede asegurarle a la gerencia, la Junta, los dueños y a los ejecutivos  que están siendo pagados apropiadamente para los trabajos que hacen. Este comite puede trabajar con el departamento de recursos humanos y con consultores de compensación para desarrollar una comparación con la industria que guien el salario y otras decisiones relativas a este tema. El comite de gobernabilidad revisa el funcionamiento de la Junta para ayudar a mantener la adecuada perspectiva estratégica como tambien manejar el proceso de nominación de los miembros de Junta.

 Enfocarse en la salud del negocio

Así la Junta pueda ayudar a los dueños y a la familia en pleno a entender la importancia de un negocio sano con la preservación del legado familiar, su foco  siempre debe ser el negocio. Una Junta que ha estado compuesta primordialmente o enteramente por miembros de familia o propietarios en el pasado deben haber desarrollado una practica de tomar decisiones sobre propiedad y discutir temas de familia en las reuniones de Junta. La introduccion de un CEO no familiar hace un llamado a un nuevo acuerdo de ser una Junta de negocios. Si no se hace de esta manera el CEO no familiar y los miembros externos de Junta se sentirán fuera de la discusión cuando son solo para la familia. Si un negocio de familia no tiene un Consejo de Propietarios o un Consejo de Familia, este es el momento para desarrollar sus componentes de  buena gobernabilidad dentro del negocio de familia.

Separando al CEO de los puestos de presidencia en la Junta 

La mejor práctica en la gobernabilidad de las corporaciones llama a una división en los roles de CEO y la presidencia de la Junta. Esto promueve una junta más independiente y ayuda a enfocar las discusiones a un nivel más alto que las operaciones del día a día.

Sin embargo, en los negocios de familia, es muy natural que el CEO sirva como presidente de la Junta particularmente si el o ella es el fundador.Cuando un CEO externo es contratado, el anterior CEO usualmente retiene la posición de presidente de la Junta. Esto puede ser una buena transición para el anterior CEO y lider familiar pero requiere una nueva perspectiva y un nuevo juego de habilidades. El anterior CEO debe ser capaz de liderar como el primero entre iguales y no como el dueño. Adicionalmte, se espera que el presidente de la Junta prepare la agenda de las reuniones y  sea un hábil facilitador que trabaje para enganchar a todos los miembros de junta en la discusión.

Mucho depende del individuo cuando se planea el rol de un CEO familiar que esta partiendo. Lo mismo que para sucesores de familia es deseable que el anterior CEO pueda jugar un rol de consejero para el nuevo CEO y los miembros de junta. Sin embargo, esta persona debe estar totalmente comprometida con la decisión de emplear a un CEO no familiar y debe ser capaz de funcionar bajo la dirección del consejo de la Junta. La transición del rol de liderazgo día a día del negocio al de liderar la discusión entre iguales en la Junta es usualmente dificil. Emplear la ayuda de un consultor o un miembro de junta no familiar para desarrollar agendas y coach al anterior CEO en su nuevo papel puede ser un paso importante. Algunas veces, puede ser mas productivo para el anterior CEO el salir completamente de la compañia y servir mas bien como un consultor informal o hasta ser un consultor pagado por la compañia.

Resumen

Mucho negocios de familia funcionan muy bien con CEO no familiares en periodos de transición entre líderes familiares calificados o cuando las familias evolucionan de familias operadoras a propietarias de la empresa. Un CEO no familiar puede proveer una vision y liderazgo para llevar el negocio al siguiente nivel y crear más valor para los propietarios mientras la familia crece. Es también un tiempo oportuno para profesionalizar las funciones y la estructura de la Junta y ser capaz de trabajar con un nuevo tipo de liderazgo en el negocio. Cuando el CEO no es un propietario principal la Junta debe estar preparada para ser al mismo tiempo un socio al implementar metas estrategicas y un supervisor del cumplimiento de esas metas.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 

 

CREANDO UNA JUNTA ARMONIOSA

Articulo escrito por Kelly Le Couvie, PHD para el Family Business Advisor edición Abril 2010

Un Junta ideal trabaja como una sinfonía, donde cada músico tiene un gran talento, pero la orquesta produce un sonido colectivo que es extraordinario. Este artículo muestra una breve reseña de las circunstancias bajo las cuales este sonido puede ser logrado.

Tal vez usted ha llegado a un punto en la evolución de su gobieno corporativo donde ha contratado o esta considerando contratar, miembros externos de Junta. La opción de contratar miembros externos de Junta es critica para el funcionameinto de la Junta y usted ha leido muchas veces la necesidad de establecer el criterio para la selección de estos miembros externos. Igual de importante es la concordancia de los miembros de Junta externos donde el beneficio colectivo es mayor que la contribución individual. Este aspecto requiere atención no solo a las capacidades individuales  y experiencia sino tambien a los atributos personales como tambien a las sinergias que pueden salir como resultado de el valor distintivo de cada miembro y su colaboración en conjunto.

Dentro de las habilidades y la experiencia que los accionistas buscan en los miembros de Junta externos, dentro de las más comunes están:

 

  • Experiencia con Juntas Directivas
  • Conocimientos Financieros fuertes
  • Habiliddaes de planeación Estrategica
  • Experiencia en la industria
  • Fuertes habilidades de liderazgp
  • Experiencia al realizar cambios efectivos o creciemiento significativo dentro de lde una organización
  • Experiencia dentro de un negocio familiar
  • Un fuerte network

Adicionalmente, los miembros de Junta externos deben poseer caracteristicas y atributos que cobinados con otros talentos dentro de la mesa pueden producir un efectivo consejo para la gerencia.

Cuando entrevistamos candidatos, buscamos atributos que usualmente tengan implicaciones que lleven a que un miembro externo de junta pueda servir bien. algunos de estos atributos son:

 

  • Fuertes habilidades de escuchar
  • Altos estandars eticos
  • Habilidad de tomar decisiones
  • El apropiado manejo del tiempo al aire
  • Una inclinación hacia la inclusión

La optima mezcla de atributos personales is más difícil de encontar que la lista de habilidades y la base de la experiencia. Una persona muy inteligente que ha tenido un suceso muy importante en los negocios es no necesariamente una buena alternativa si ella o él no demuestra capacidad para trabajar efectivamente como miembro de un grupo, que por definición es interdependiente. esta es una de las razones por la que la presidencia de la Junta es critica. El presidente de la Junta es realmente el conductor de la orquesta el cual debe asegurarse que cada artista tenga la oportunidad de compartir sus talentos al igual que resaltar los talentos de otros.

Una vez un candidato cumple el criterio de habilidades y atributos se le debe dar consideración a los beneficios de la integración. Usted se debe preguntar:CCuanto ego el candidato demuestra frente al grupo,Esto va a ser un problema en el camino? Existe la inclinación de construir consenso dentro del grupo?. Hay una buena distinción dentro de los candidatos en cuanto a qué tipo de datos cada uno busca y y cómo la información es procesada. Hay alguien que se siente cómodo jugandoa al abogado del diablo? Se encuentra el estilo de ser inquisitivo dentro de los candidatos al menos uno de ellos muestra tener sentido del humos? Al parecer hay una capacidad de manejar la dissension bien? Este tipo de preguntas son importantes a tener en cuenta dentro del comite nominador o otro ente que tenga que tomar decisiones antes de tomar una decisión final en lo que representa un optimo mezcla de competencias. Como usted se puede imaginar estas decisiones salen despues de haber tenido una buena discusión en el comite pero son en alguna medida también intuitivas.

Una  nueva Junta comienza como un grupo de participantes individulaes talentosos. Con las habilidades correctas, una buena mezcla de talento y un buen conductor, los jugadores aprenden a sincronizar sus contribuciones. El resultado es lo que estamos esperando de una Junta: Enhanced la toma de decisiones y una mirada exepcional dela organización. oversight.

 

 

 

------------------------------------------------------------------------------------

Uniendo la Familia y la gobernabilidad en las siguientes generaciones

Una concepción muy común acerca de los negocios de familia en el mundo mantiene que la primera generación construye el negocio, la siguienete generación lo disfruta o lo cosecha en vez de reinvertir por un termino largo de exito.Sin embargo, muchos negocios de familia strive de alcanzar un legado que perdure. Un fuerte junta directiva conformada por mimebros externos es una herramienta que refuerza el negocio. Pero la Junta sola no logra asegurar la sobrevivencia.Un grupo de propietarios de la familia que sea supportive que estén organizados para support the la Junta y el negocio es definitivo.

A medida que la base de los accionistas se expande y se vuelve mas diversa con el tiempo, asegurar unas relaciones sanas entre los accionistas se vuelmas importante y complicada. Harbessing el poder de una familia cohesiva y comprometidabase de accionistas familiares provee gran fuerza ala compañia. Converselymanejar una familia con intereses distintos puede sap la energia de la gerencia y distraer al CEO de pressing temas del negocio. Y miemtras una juanta de independientes pede ser de gran ayuda para perpetuar el negociode familia, los miembros deben gozar de la confianza de los accionistas familiares y comunicarse bien con ellos para ejercitar la cratividad y el conocimiento interno necesarios, 

Estados en el negocio de familia evolving

Las relaciones de los accionistasen unnegocio de famil se vuelve cada vez mas complejo cuando la segunda generación de la familia empieza a crecer y sus hijos la tercera generación se acercan ala edad donde asumen un rol importante dentro de la propiedad. (esta transición sucede antes en familias grandes cuando hay cuñados). Los lazos que hacen que la familia este unida se pueden romper o afianzar en este punto. Usualmente, la influencia cohesiva del líder o otros lideres anteriores se waning. Más adelante la muerte de las personas claves de la primera generación pueden debilitar el sentido de unión y origen común de la l

os accionistas.

La generación emergente de los accionistas puede tener diferentes expectativas del negocio. Los primos no están usualmente ligados como los hermanos y hermana. Ellos pueden demandar mayor libertad financiera, incluyendo una liquidación de sus acciones en el mercado. Ellos pueden estar en desacuerdo en los niveles apropiados de dividendos, deuda, crecimiento y utilidades para el negocio. Sus numeros expansivos puede complicar la selección de futuros gerentes. Ellos pueden tener vissiones conflictivas de como los miembros de la familia deben emplear y compensados en el negocio. En un negocio en crecimientoel cambio de estrategia necesaria en la compañia puede complicar el manejo de esta al mismo tiempo que heightening requerimeintos de capital y algunas veces el demandar un nuevo estilo de gerencia o algunas veces una nueva estructura corporativa.

Todos estos conflictos y hurdles son perfectamente normales y naturales. pero si la la falla de no anticiparlos puede desperdiciar una oportunidad to hamess el poder expandir una base de accionistas potencialmente dispuestos. Lo peor que puede pasar es que lleve a tener unas peleas serias de los accionistas sobre liquidez, problemas de capital y crisis en el manejo dela empresa que afecten profundamente el papel de la Junta y que lleven incluso a a muchos negocios de familia a ser extinguidos.

Cómo los dueños y miembros de Junta pueden anticipar estos hurdlesy planear surmount efectivamente? Una de las mejores practicas en la gobernabilidad de los negocios de familia que se havuelto cada vez más reconocida y entendida y un gcada vez mas el numero grande de familias estan desarrollnado un sistema formal y estructurado detenidamente para manejar la burgeoning cantidad de temas sobre propiedad y para servir como un complemento y un interface para la Junta Directiva. Los gupos de familias propietariasque invierten en este esfuerzo ticicamnete pestán dispuestas a considerar un rango mas amplio de popciones de propiedad pues estps sitemas de gobernabilidad failitan la comunicación y mejorarn la toma de deciosiones. Un buen diseño de un sitema de gobernabilidad familiar les permite a los dueños pensar en las diferentes opciones y llegar a unaproach que es que le da un gran sentido a la familia como grupo, para que el negocio continue hacia adelante y para las necesidades de los propietarioas individuales.

Estableciendo un Consejo de Familia

Una Junta con miembros externos puede ser invaluable en ayudar a resolver los problemas del negocio de familia en todas las etapas. ( NOTA Una Juntindependiente es una practica recomendad para negocios de familia en la segunda generación en adelantepara proveeer un rendimiento de cuentas de la gerencia  a los dueños y ser un consejo objetivo para la gerencia) Pero una Junta Directiva no importa que tan experimentada no puede funcionar efectivamente sinun claro mandato de apoyo por parte de los accionistas. Este mandato es mejor dado por ungrupo de accionistas educado y cohesivoque haya establecido una manera de resolver los conflictos, articulado sus intereses y educados a si mismos n el negocio y enlas responsabilidades como accionistas.

En la tercera generaciónde propiedad, un cuidadoso y estructurado consejo de familia es usualmente requerido para proveer educación,resolver carticular sus interesesonfy educarse a si mismo sobre el negocio y las responsabilidades como accionistas.

Para la tercera generación en la propiedad, un consejo de familia cuidadosamente estructurado es usualmente necesario para roveeer educación,resolver conflictos,tomar imporatntes decisiones familiares y clarificar las necesidades y expectativas de los accionistas. El consejo de familia puede crear tambien un sentido comun de purpose entre los miembros de la familia y prbrinda una oportunidad para los dueños de participar fuera del negocio. Lo más importante el consejo de familia permite a la familia hablar con una sola voz a la Junta Directiva.

El papel del Consejo de Familia

El papel del Consejo de Familia es encontrar consenso en materias donde el deseo de los dueños es donde más importancia tienen al mismo tiempo que llevar a cabo ciertas funcones unica a la familia. Idelamente puede proveer alos meimbros dela familia con un sentido de identidad y misión que trasciende su papel como simples acionistas financieros en el negocio.

El tipico Consejo de Familia se enfrenta a una variedad de preguntas imporatntes: Cuál es la filosofia de la familia al hacer negocios? Cuál es la es sumissión dentro y fuera dela compañia?Cómo debe los miembros resolver sus problemas. Cómo deben estar presentes los valores familiares en relación con el negocio?

Igual de importante es una larga lista de temas realcionados con e capital como divpolitica de dividendos, liquidez,metas de utilidades, metas de crecimiento y el caratcter y el riesgo del portafolio de inversión de la corporción. En qúe tipo de negocio debemos estar? Debemos hacer startups? Dónde debemos inventri mayormente?Queremos estar muy apalancados? queremos inventir en negocio de alto riesgo?

El consejo de familia debe tomar responsabilidad por ciertas funciones unicas a la familia. Preservar las tradiciones familiares y valores y educar educar a lLa eduos accionistas familiares acerca del negocio son dos ejemplos impottantes.Usual Usulamente, la educación dela famila es requerida pra los miembros familiares para tomar decisiones informadas en materias como: deuda apropiada, utilidades, crecimeiento, y niveles de dividendos para el negocio, el papel delos accionistas y otras materias. Un esfuerzo significativo se debe hacer  para educar alos accionistas acerca de los derechos, responsabilidades y privilegios que trae la propiedad.

Muchos consejos de familia establecen criterios y facilitan la preparación de los miembros de familia interesados  en pertenecer ala Juntao en otros roles dentro de dentro del gobierno corporativo. Ellos ademas  se aseguran que las generaciones jóvenes tengan una temprana exposición a las paractcas de buen gobierno

Temas importantes para en Consejo de Familia

 

  • Allocatin del capital;dividendos apropiados,ganancias,deuda niveles de reinversión para el negocio
  • Liquidez para los accionistas
  • Filosofia para el negocio de familia
  • La tradición familiar en el negocio
  • La historia familia y siu papel en el negocio
  • La cultura familiar y su papel en el negocio
  • Los valores familiares y su papel en la estrategia del negocio
  • Performance de las inversiones
  • Planeación de la herencia por los dueños
  • Mision familiar
  • El apel de los miembros familiars en el negocio
  • La participación de los meimbros familiares en el negocio
  • El papel en la sociedad, filantropia, actividades civicas, politicas
  • Las responsabilidades de a familia como dueños del negocio
  • La visibilidad de la familia ante el público
  • El papel del negocio al apoyar las metas de los miembros
  • La educación de los miembros de familia en todas la áreas

 El Consejo de Familia sirve como un canal para la comunicación de los accionistas, en algunos casos a través de memosdel consejo de familia a los accionistas en pleno, en otros, a través de reuniones, y algunos a través de newsletters o paginas web. Adicionalmente, algunos consejos de familiatoman varios temas no relacionados con el negocio como pilantropia, historia familiar e inversiones de familia entre otros. Se forman comites para direccionar estos temas que pueden ser reportados a toda la familia a traves de la reuniones anuales o a traves de otros canales familiars de comunicación.

La mayoría de los consejos familiares se reunen  de dos a cuatro vecesal año. Muchos combinan reuniones relacionadas con negocios y actividades como visitas alas plantas

------------------------------------------------------------------------------------

Generación de cambios a distintos niveles en la Familia Empresaria

Los cambios que produce la incorporación de un profesional externo en la empresa de la familia, repercute directamente en la “psicología de la familia empresaria”. Atender correctamente el factor psicológico de la familia, facilita la introducción de cambios en la estructura de su organización empresarial.

Introducción de operarios => cambio de conductas familiares

Cuando el profesional externo es un operario, los miembros familiares experimentan aprendizajes en la forma de dirigir a sus subordinados. De producirse un cambio, se produce en el nivel de las conductas, lo cual no requiere grandes cuestionamientos personales. La familia puede aceptar con facilidad este nuevo reto.

Introducción de técnicos => cambio de capacidades familiares

Cuando el profesional externo es un técnico, el conjunto de la empresa familiar aumenta su capacidad experta. El profesional técnico resulta ser un excelente complemento para las capacidades de emprendeduría familiar. Se establecen sinergias rápidamente. La familia empresaria percibe la influencia externa como una oportunidad y es probable que integren al nuevo profesional sin problemas.

Introducción de directivos => cambio de valores familiares

La incorporación de directivos comporta cambios en la forma de hacer las cosas: los procesos cobran importancia, el trabajo se orienta a resultados y los departamentos ganan autonomía. Se producen los primeros enfrentamientos entre profesionales familiares, no familiares y los que son “como de la familia”. Esta nueva forma de “ver” la empresa provoca cambios en un nivel más profundo: “los valores de la familia”. El cambio de valores sí provoca cuestionamientos personales y, con ello, las primeras resistencias.

Introducción de un director general => cambio de creencias familiares

La intensidad emocional aumenta cuando el profesional propuesto para la dirección general es un externo, o cuando al profesional familiar se le exige una competencia al margen de su linaje. Asistimos a cambios en niveles más internos de la psicología familiar: “las creencias familiares”. Nuestro sistema de creencias nos sirve para interpretar el mundo. Si las que tenemos dejan de ser útiles, nuestro sentido de la orientación entra en crisis. Las resistencias en este nivel superarán en intensidad a las anteriores.

Introducción de externos en el gobierno corporativo => cambio de identidad familiar

Al avanzar de una estructura de gobierno corporativo informal a otra cada vez más formal (ej: incorporando externos), podemos estar alterando el punto de gravitación central de la familia propietaria: “su identidad familiar”. Una crisis de identidad sin resolver puede resultar una grave amenaza para la estabilidad psicológica tanto de la familia como de la empresa. Consejeros externos, asesores externos, consultores y todos aquellos que influyen directa o indirectamente en el gobierno corporativo, son conscientes de la importancia que sus acciones tienen para la identidad de la familia propietaria.

En resumen, a medida que introducimos cambios en los niveles jerárquicos de la empresa a través de profesionales externos, nos adentramos en el sistema psicológico de la familia propietaria. Cambios en el nivel de operarios corresponden a cambios superficiales, sólo involucrarán cambios en las conductas familiares. Sin embargo, cambios en el nivel de gobierno corporativo implican un cambio más profundo: modifican la identidad familiar.

Los cambios en la estructura de la empresa (ej: contrataciones de profesionales) se producen a mayor velocidad que los cambios en la “psicología de la familia” (ej: generar una nueva identidad). Por ello, si presionamos a la familia con cambios veloces corremos el riesgo de provocar el efecto contrario, despertando conflictos y resistencias en la familia que impedirán avanzar en los cambios que necesita la empresa. Por ello, quizá lo más aconsejable sea generar primero los cambios en la “psicología de la familia” y sólo después introducir los cambios que requiere la empresa para el correcto desarrollo de sus actividades.

 

Articulo tomado del Newsletter de la empresa familiar. com. Abril del 2010.

 

 

 

Otros enlaces de interés